Contact

Northedge B.V. 
Oosthaven 15-16 
2801 PC Gouda 
The Netherlands 
T 31 (0)182 684545 

www.northedge.nl 
Tw @PeterNoordhoek 

Archief

Gebroken regelkring: van Deming naar OODA

De kabinetsformatie kan de boeken ingaan als een van de meest vlotte en goed doordachte onderhandelingsprocessen in de parlementaire geschiedenis – totdat buiten de deur de werkelijkheid weer toesloeg. Is dat alleen kenmerkend voor vergaderprocessen van veertigers vol ambitie? Welnee. Het gebeurt overal. Er zijn dan ook allerlei modellen en manieren voor ontwikkeld om met complexiteit om te gaan – en ze zijn net zo begrensd als de consultancymethoden die Wouter Bos heeft toegepast. Is dat erg? Welnee. Zolang iedereen maar weet wat ie doet. Eén van de meest interessante manieren om orde in de chaos te brengen is de toepassing van regelkringen. Vanuit kwaliteitsperspectief lijkt de Demingcirkel het alpha en omega. Interessant is dat we juist vanuit complexiteitsbenaderingen de heropstanding van een regelkring zien die eigenlijk nog aan de Demingcirkel vooraf gaat: OODA. Nieuwsgierig? Lezen maar – verwacht dit keer echter geen politieke beschouwing.

Demingcirkel

Wie wil weten hoeveel invloed het kwaliteitsdenken in Nederland heeft gehad moet in overheidskringen maar even de ‘P-D-C-A’ cyclus te noemen. Je hoeft helemaal niet bang te zijn voor vragende blikken. Integendeel. Moeiteloos wordt verteld dat het staat voor Plan – Do – Check – Act en meestal kunnen ze er dan ook nog bij vertellen dat het de ‘Deming-cirkel’ heet. De cirkel wordt toegepast: bij interne sessies, voor evaluaties, voor onderzoeken, inspecties. Zelfs voor wetsvoorstellen. Wat een succes.

Hoe om te gaan met succes? Ik word er kriegelig van. Een grote relativeringsdrang rijst op. Let wel: relativering. De cyclus moeten we vooral vasthouden. Elke persoon die er door aan herinnerd wordt om na te denken voordat er weer tot actie wordt overgegaan is er één. Maar de P-D-C-A cyclus is veel te plat. Dat vond mijnheer Deming trouwens al. Het verhaal wil dat de P-D-C-A cyclus het gevolg is van een verkeerde vertaling door een Japanse tolk van een lezing van Deming. In plaats van de C van ‘check’ wilde hij de S van ‘study’. Check vond hij veel te veel een afvinkterm. Hij had gelijk.

Een jaar of zes geleden kwam een groep bij elkaar om het bekende INK-model tegen het licht te houden. Zij constateerden dat de toepassing van het model in veel gevallen – zeker niet alle – vastliep omdat het onmogelijk bleek om verder dan de P en de D te komen. Heel veel Plannen, heel veel Doen, maar evalueren en er echt van leren – nou nee. Zeker in publieke organisaties is dit structureel (wetenschappelijk zijn er meerdere verklaringen voor te geven).

Inspiratiecirkel

Uit die constatering werd een nieuwe regelkring geboren, in aanvulling op de P-D-C-A cyclus. Niet het ‘wat?’ kwam daarin centraal te staan maar het ‘waarom?’. Waarom wil je iets? Waarvan krijg je Inspiratie? Waarom zouden mensen voor jou in actie komen? Zich laten Mobiliseren? Waarom gaan mensen door of buigen ze bij? Kortom; waarom geef je welke waardering? En waarom werkt iets wel of werkt iets niet? Wat zegt de Reflectie? Uitkomst: de I-M-W-R cyclus: inspireren – mobiliseren – waarderen – reflecteren.
En hij werkt nog ook, vooral als je hem niet vol gaat hangen met allerlei instrumenten en checklists. Ooit ben ik gevraagd om een cursus projectmanagement voor leden van de Wit-Russische oppositie te geven. De verwachting was dat ik een training Prince2 zou geven of zo. Mooi niet. Met niet meer dan deze cyclus kwamen er prachtige projecten rond – zonder grootse documentatie, wat in dit geval een extra zegen was.

OODA

Hoe groot de verbetering ook is, ook de I-M-W-R zal het niet redden in de chaos van nu. Leercycli en allerlei systeemleer-achtige benaderingen lijken te mooi voor de chaotische werkelijkheid van nu. In een recente McKinsey publicatie over ‘Government Designed for New Times’ kwam een oud acroniem terug. Net als de Demingcirkel bedacht rond het einde van de Tweede Wereldoorlog, geeft OODA – Observe – Orientate – Decide – Act een wezenlijk andere cyclus aan. Als er sprake is van veel onzekerheid en complexiteit, zo lijkt deze cyclus aan te geven, ga dan niet ordenen en structureren, maar beperkt je tot het goed in je opnemen van je omgeven en in te schatten waar jezelf staat ten opzichte van je omgeving. Dan komt de beslissing en de handeling. Het is eigenlijk net als de Demingcirkel , maar dan binnenste buiten gekeerd. Het start met de check (Deming: Study!) en gaat dan naar de kern van elk plan: het besluit. Vervolgens komt daar actie uit voort, maar niets in OODA vraagt direct om een evaluatie.

Guerilla

Waarom dit vergelijkend warenonderzoek tussen enkele regelkringen? Simpel. Omdat het allemaal te complex is geworden. Omdat een keurige regelkring te keurig is voor de wanorde we leven. Omdat ‘greep’ krijgen op die werkelijkheid niet meer kan of net zo hopeloos lijkt als het beetpakken van water. Je wordt er nat van, maar je hebt eigenlijk niets beet. Met het OODA acroniem zijn we terug in oorlogstijd, of beter gezegd: guerrillastrijd. Alles is een kwestie van oriëntatie en een moedig door de jungle voorwaarts gaan.

De complexiteit neemt over

Dat is allemaal leuk en aardig, maar wat is de bestuurskundige relevantie ervan? Laten we wel zijn; de bestuurskunde heeft nooit veel opgehad met al die bedrijfskundige regelkringen. Dat was leuk voor de voorspelbare wereld van uitvoering en toezicht. In de wereld van politiek en beleid moest je er niet mee aankomen. De tekortkomingen van de Demingcyclus konden met enige genoegdoening worden geconstateerd.
De grap is dat je nu moet constateren dat de cosmos van politiek en beleid zelf ook weer een microcosmos blijkt te zijn van eindeloos veranderende verhoudingen. Terwijl het regeerakkoord een lans breekt voor een compacte overheid is die overheid eigenlijk alleen nog maar zinvol te benaderen vanuit een één-samenleving perspectief. Terwijl datzelfde akkoord vol met plannen staat die een centraal sturingsparadigma vereisen, is de wereld twee dagen na de publicatie al weer veranderd. Met andere woorden; de complexiteit neemt over. Wie zich nog door de waan van de dag laat leiden wordt waanzinnig. In die waan is de overheid nog slechts één speler en tegelijk een speler die veel verschillende gedaantes aan zal nemen. Compact aansturen? Humor, mijnheer, mevrouw, humor.

Permanente campagne

Wat voor antwoorden zijn dan nog te bedenken? Mijn voorspelling is dat we steeds meer in militaire termen zullen gaan spreken over onze beleidstaken. In militaire guerilla termen, bedoel ik. We zullen campagnes gaan plannen, verkenners gaan aansturen. We zullen onze soldaten tellen, schuttersputjes graven, besluiten nemen en opnieuw campagnes gaan voeren, heel veel campagnes gaan voeren. En we zullen de complexiteit erkennen door die op ‘real time’ basis mee te nemen: Observe – Orientate – Decide – Act. Yes Sir!

Deze blog is mede geïnspireerd op de anthology ‘Government designed for new times. A global conversation.’ van het McKinsey Center for Government, McKinsey & Company, 2012.

Peter Noordhoek

www.northedge.nl

2 Responses to Gebroken regelkring: van Deming naar OODA

  • hesselvisser@chello.nl'

    Beste Peter,

    Als procesverbeteraar ben ik al jaren actief in de industrie. Dat is ook de omgeving waar Deming zijn oorsprong heeft. Zijn voorganger Shewhart heeft hem geïnspireerd om zijn cycle – specification, production, inspection – om te vormen tot de nu zo populaire PDCA-cyclus. In dat daglicht gezien is deze cycle wel te verklaren. Door deze PDCA-cyclus ook in andere omgevingen te gaan gebruiken staat de betekenis ook ter discussie. Het volgende document is lezenswaardig in het kader van de ontwikkeling van de Deming-cirkel: http://pkpinc.com/files/NA01_Moen_Norman_fullpaper.pdf
    Als bedrijfskundige kan ik er veel mee doen door gebruik te maken van de vele opvolgers die er na ook in de bedrijfskunde zijn gekomen zoals de DMAIC-cirkel bij six sigma. Het is voor bestuurskundigen interessant om de bedrijfskundigen eens te volgen bij de succesvolle toepassingen van de verschillende verbeterprocessen in de industrie.

    • Hallo Hessel,
      leuk van je te horen! Het vehaal van de inspiratie via Shewhart is mij bekend, ook via een collega, Marc Muntinga, die op Cambridge university met een oud-medewerker van Deming heeft gesproken. Ik probeer het brondocument terug te vinden, maar dat heb ik niet digitaal. Boeiend, ook door het proces van totstandkoming.
      Ik ben ten minste twee decennia bezig geweest de bestuurskundige wereld te interesseren van industriële inzichten (of beter gezegd: inzichten vanuit de systeemleer). Dat is slechts zeer ten dele gelukt en misschien maar goed ook. Een van de afgeleide vormen is de New Public Management beweging. met die beweging zelf is op zich niet zoveel mis, maar het is wel verklaarbaar waarom het in een publieke omgeving niet of averechts werkt. Ik ben dus echt tegen de toepassing van industriële ordeningsprincipes in de publieke sector. De dynamiek is wezenlijk anders. Verstandige bestuurskundigen kijken er op gepaste afstand wel naar, want natuurlijk valt er het nodige van te leren. Daarom ook dank voor je reactie.
      Peter

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *


Onze wereld is groot, complex en hoog als een berg. Weersomstandigheden wijzigen zich voortdurend. Hoe kom je dan aan de top?
Kaarten en instrumenten kunnen helpen. U vindt er hier vele. Het echte geheim schuilt in de mentaliteit waarmee u de berg te lijf gaat. Dan geldt wat iemand ooit vertelde: "De noordkant van een berg is het moeilijkste om te beklimmen, maar het meeste de moeite waard." Bij Northedge gaan we voor kwaliteit boven kwantiteit. Het vergt meer denkwerk, meer inspanning, meer van meer. Maar het is zo de moeite waard.  

Peter Noordhoek