Maandelijks archief: juli 2016

Analyse van een inspectierapport

/var/www/clients/client0/web53/web/wp content/uploads/schermafbeelding 2016 07 10 om 21.15.59

In de media was en is veel te lezen over rapporten van de zorginspectie (IGZ). hier wordt een rapport helemaal onder de loep genomen. ik ga zo concreet mogelijk los op een viertal aspecten: aantal, meting, weging en richting van de door de inspectie gehanteerde normen. Fokke & Sukke zetten het in hun cartoon (te) scherp aan, maar het lijkt er wel op dat er een kern is op zoek naar een waarheid. Welke?

Verontwaardiging op verontwaardiging

Normaal heb je in de laatste vergaderweek van de Tweede Kamer altijd een lekkere crisis. Zo vaak zelfs dat het een naam heeft gekregen: de recescrisis. Deze keer niet. Het parlementaire jaar ging als een nachtkaars uit. Het enige dat tot een nachtelijk debat en veel verontwaardiging aanleiding gaf, was het debat over de rapporten van de Inspectie van de Gezondheidszorg (IGz). Een groot aantal verzorgingstehuizen had ‘een onvoldoende gescoord’. De verontwaardiging was groot. Het dwong staatssecretaris Van Rijn tot openbaarmaking van de rapporten en de bijbehorende ‘naming and shaming’, wat weer tot nieuwe verontwaardiging leidde – dit keer van de zijde van de betrokken zorginstellingen, die zich onheus bejegend voelde en weer tot de reactie dat de echte schuldige aan de slechte staat van de verzorgingshuizen de staatssecretaris zelf was. Aan het einde van deze cyclus van verwijten lijkt er nog niets verbeterd, is iedereen ongelukkig en is het beeld van tekortschietende zorg herbevestigd.

Een onbevredigend beeld

Het is een onbevredigend beeld. Wie naar de cijfers wil kijken, weet dat er meer dan 2000 zorginstellingen in Nederland zijn, waarvan er nu 11 onvoldoende zijn bevonden. Percentagegewijs is er dan nauwelijks sprake van een probleem. Wie zelf met de zorg van een ouder of familielid te maken heeft, zoals ondergetekende, kan heel tevreden zijn over de zorg zoals die wordt ontvangen en toch meemaken hoezeer die zorg ook tekort kan schieten. Elk geval van falende zorg is een geval te veel. Tussen beide uitersten in bevindt zich een inspectie die met haar rapporten dat debat dus op scherp kan stellen – ten goede en ten kwade. Vertellen zij als toezichthouders het echte beeld over ‘de’ kwaliteit van ‘de’ zorg? De vraag stellen is hem beantwoorden.

Wie deze auteur volgt, weet dat deze een extra belangstelling heeft voor vraagstukken van kwaliteit en toezicht. Het gaat om verschillende zaken, maar ze raken elkaar voortdurend.

In mijn werk moet ik regelmatig inspectierapporten lezen en verkeer regelmatig in een rol waarin ik met de oordelen van inspecties om moet gaan of zelf een vergelijkbaar oordeel geven. Daarom dacht ik dat het weleens interessant zou kunnen zijn om kennis te nemen van een inspectierapport van een instelling voor ouderenzorg. Het gaat slechts om één rapport van één instelling over één jaar. Voor meer heb ik geen tijd. Ik doe dus geen poging om tot representatieve uitspraken te komen over het totaal van de instellingen. Dat u het begrepen heeft. Toch vond ik zelf leerzaam om het rapport door te nemen en ik wil de lezing gebruiken om een verbinding te leggen met de moderne kwaliteitstheorie. Waar en hoe valt het rapport te positioneren?

Helder opgesteld

Laat ik direct met een compliment beginnen. Het is en blijft complexe materie, maar de Inspectie weet over 26 bladzijden verspreid een helder overzicht te geven van de stand van zaken bij de instelling. De aanpak wordt eveneens helder uiteengezet en waar nodig wordt door middel van inleidingen en toelichtingen een nadere motivatie geboden. ‘Kruisjes’ helpen om per paragraaf een beeld te krijgen van de mate waarin aan een norm wordt voldaan. Juridische taal en zorgjargon wordt waar mogelijk vermeden.

Voor de duidelijkheid: deze en andere buitenstaanders kunnen op grond van dit rapport niet zeggen of de conclusies van de inspectie wel of niet juist zijn. Daarvoor ken ik zelf de betrokken instelling te weinig en heb ik geen vergelijkbaar onderzoek kunnen uitvoeren. Het rapport weet naar buitenstaanders toe wel aannemelijk te maken dat het onderzoek is uitgevoerd zoals weergegeven. Met andere woorden; het rapport straalt gezag uit.

Naar de inhoud

Het rapport is inhoudelijk verdeeld over vijf thema’s:

1: Sturen op kwaliteit en veiligheid (6 normen, verdeeld over 14 subnormen).
Hiervoor wordt de bekende P-D-C-A cyclus aangehaald en gedefinieerd als “het verzamelen van structureel relevante kwaliteitsinformatie en hierover met belanghebbenden in dialoog gaan. Meer specifiek wordt dat gericht op ‘het optimaliseren van de relatie tussen cliënt en professional: ‘de zorgaanbieder richt zijn organisatie zo in dat medewerkers in dialoog met de klant kunnen handelen.’

2: Het cliëntdossier (6 normen, verdeeld over 16 subnormen).
In elk dossier moeten de afspraken terugkomen over de zorg met de cliënt. Het start met een plan en daarna moet de cliënt gevolgd kunnen worden. Belangrijk: “De doelen zijn niet uitsluitend probleemgericht gedefinieerd, maar bevorderen ook de kwaliteit van het bestaan van de cliënt zo goed mogelijk. Alle betrokken medewerkers (een hele lijst) leveren een ‘zichtbare bijdrage aan afspraken’ over de uitvoering van de zorg en ondersteuning aan de cliënt.

3: Deskundigheid en inzet van personeel (4 normen, verdeeld over 10 subnormen)
Hierbij gaat om de inzet van een tijdige, doelmatige, doelgerichte en deskundige zorg en ondersteuning door voldoende en deskundige medewerkers. Medewerkers die werken volgens ‘protocollen, procedures en werkinstructies’.

4: Medicatieveiligheid (9 normen, verdeeld over 21 subnormen)
Het uitgangspunt is dat een cliënt die medicatie gebruikt, zelf zijn medicatie beheert. Wanneer dat niet helemaal meer lukt, neemt de zorgaanbieder dat (deels) over. De inspectie let op de gehele keten van medicatieverstrekking, reden waarom er voor de zorgaanbieder de plicht is een beleid te hebben dat ieders rol, verantwoordelijkheid en samenleving beschrijft.

5: Vrijheidsbeperking (7 normen, verdeeld over 10 subnormen)
Onder het begrip ‘vrijheidsbeperking’ verstaat de inspectie alle maatregelen die de vrijheid van cliënten beperken. Dit begrip heeft voor de inspectie al jaren een grotere reikwijdte dan de vrijheidsbeperkende maatregelen die de Wet Bijzondere opneming in psychiatrische ziekenhuizen (Wet Bopz) beschrijft. Vrijheidsbeperking is niet onmogelijk, maar er moet een groot bewustzijn van de verschillende vormen, de impact van de beperking en de ontwikkeling in het denken daarover.

Omvang van het aantal normen

Op dit laatste punt kan ik vanuit persoonlijke omstandigheden het hartgrondig met de inspectie eens zijn. Van zeer nabij hebben we meegemaakt hoe iemand om het leven kwam door een niet deskundig gebruik van een dwangmaatregel. Dat gebeurde ongeveer 20 jaar geleden. De inspectie constateerde de tekortkoming, maar kon toen niets anders doen dan rapporteren – en ons vragen of we er iets over konden publiceren. Dat is nu anders – hoop ik.

Het is veel dus te makkelijk om de normen af te doen als onzin. Vraag mij dus niet welke er wel geschrapt kunnen worden. Maar toch moet de vraag wel degelijk gesteld worden: zijn het er niet teveel? De normen zijn gebaseerd op 13 wetten en besluiten, 13 veldnormen zoals afgesproken met ca. 30 veldorganisaties en ten minste 6 circulaires en rapporten. Welbeschouwd valt het aantal normen dan nog wel mee. Voor dit specifieke rapport zijn 14 documenten geraadpleegd. Het rapport bestaat uit 26 pagina’s waarvan de eigenlijke bevindingen op zo’n 13 pagina’s terecht komen. Niet elke norm is onderzocht. Toch zijn er aan het einde zo’n 73 van de 88 (sub)normen beoordeeld in de vorm van een kruisje bij voldoende of niet-voldoende. In technische zin: knap werk van de inspectie. Dat neemt echt niet weg dat er harde conclusies moeten worden getrokken.

Eerste weging: aantal normen

Conclusie: in relatieve termen valt het aantal normen nog wel mee, in absolute aantal is het aantal enorm. Het aantal is in feite zo groot dat geen zorginstelling dat het de capaciteit van de professional voorspelbaar te boven gaat. Capaciteitsuitbreiding bij het management of stafdiensten is daarmee onvermijdelijk. Dat is niet alleen vanuit het oogpunt van kosten kwalijk, het is ook verwijtbaar dat de (opdrachtgever van de) inspectie het effect van deze overmaat aan normen niet meeweegt in haar oordeel over het functioneren van een instelling. Het is onprofessioneel als het effect van de eigen ingreep in de bedrijfsvoering middels een overmaat aan normen niet wordt meegewogen in het oordeel. Als dan, los van de normen, ergens in het rapport met bijna lange tanden wordt gesproken over ‘medewerkers die een betrokken indruk maken als het gaat om de zorg van de cliënten’, dan denk ik: allemachtig wat knap. Ondanks, ondanks.

Daar zit ook een vraag naar de governance onder, want hier is in mijn ogen duidelijk de verkeerde keuze gemaakt. Waarom trekt de inspectie de normen van het gehele zorgveld naar zich toe? Ik pretendeer niet voor anderen te spreken, maar deze auteur vindt het geen goede ontwikkeling dat een toezichthouder normen beheert die tot het domein van de zelfregulering behoren. Hoe logisch het ook lijkt, het maakt verantwoordelijkheden diffuus en maakt de betrokken sector ‘lui’. Een monitorfunctie is het maximale dat van een verticale toezichthouder mag worden verwacht als het om veldnormen gaat.

Verdwaald in de meting

In dit geval betreft het een instelling onder de 50 bedden. Een aantal van de normen vergt het management van complete ketens. In theorie is dat terecht, in de praktijk valt dat niet te verwezenlijken door de instelling en niet te controleren door de inspectie. Dan gaat de Wet van de Lantarenpaal werken en wordt er bovenal gecontroleerd op datgene waar licht op kan vallen: op schrift gestelde processen, protocollen en werkinstructies. In meer dan 70% van de normen wordt daarom expliciet naar een document of vorm van borging gevraagd en in 100% van de gevallen impliciet, via termen als ‘verzamelen van informatie’ en ‘het beleid is bekend bij de medewerker’.
Uit het rapport wordt duidelijk dat de inspectie niet alleen documentenonderzoek heeft gedaan, maar ook met de ‘uitvoerende medewerkers’ en het management(team) heeft gesproken. Niet wordt duidelijk of ook met cliënten en/of belanghebbenden (familie) is gesproken, maar dat kan zeker zijn gebeurd. Er valt zeker niet uit het rapport op te maken of er ook naar feitelijk gedrag wordt gekeken.

In de inleiding van het rapport stelt de inspectie dit: ‘De taak van de inspectie is het bevorderen van de naleving van wet- en regelgeving, beroeps(normen), richtlijnen en standaarden bij onder toezicht staande zorgaanbieders. De inspectie doet dit niet vanuit de opvatting ‘regels zijn regels’, maar vanuit de overtuiging dat regels en beroepsnormen er zijn om risico’s tegen te gaan en gezondheidsschade te voorkomen.” In deze taakopvatting zitten meerdere interessante aannames, maar al met al is dit toch de verwoording van een paradoxale taakopvatting. Dan zou je mogen verwachten dat de inspectie aangeeft hoe ze methodologisch omgaat met de methodologische problemen waar het aantal, de inhoud en de meetbaarheid van de normen toe dwingt.

Hoezeer dit wringt, is merkbaar bij een aantal passages over cliëntgerichtheid. Dan vallen termen als ‘betrokken, verzorgd, prettig’. Ook de opleidingen zijn ‘positief’. Voor een keer mijn eigen kennis van de betrokken zorginstelling meenemend, zijn juist op dit punt acties te vinden die in de kwaliteitsliteratuur als ‘onverwachte kwaliteit’ worden geduid en door cliënten en kinderen zeer hoog worden beoordeeld. Het is duidelijk dat het normenkader daar geen raad mee weet. Wordt dan teruggegaan naar de eerste norm, het sturen op kwaliteit en veiligheid, dan wreekt zich hier dat alleen de buitenkant van de kwaliteit wordt bekeken en niet de inhoud ervan.

Tweede weging: meting van de normen

Hierboven is al genoeg gezegd over de bureaucratische werking van het normenkader. Er wordt op klassieke wijze gemeten en gewogen. Het streven is naar objectieve meting van kwaliteit en dat is begrijpelijk, maar uiteindelijk maakt de inspectie het zich daarmee onmogelijk om een echt (gewogen en integraal) oordeel te geven over de kwaliteit van de zorginstelling. De bron van de verontwaardiging over het oordeel van de inspecties bij de bekendmaking van een aantal falende zorginstellingen moet dan ook vooral hierin gezocht worden. Geen 10 pagina’s met extra verantwoording kan dat voorkomen. De inspectie bewijst zichzelf geen dienst door zo aan de kant van het water te blijven staan.

Waar gaan de normen over: kwaliteit of risico?

Het valt ook niet mee. De inspectie doet een aantal uitspraken en ‘de’ politiek gaat er mee vandoor met uitspraken over ‘de’ kwaliteit van ‘de’ zorg. Alles wordt op één grote hoop gegooid. En dat terwijl de inspectie zelf het toch echt houdt op een doelstelling van ‘het beoordelen van de instelling in hoeverre het voldoet aan de relevante wet- en regelgeving, (beroeps)normen, richtlijnen en standaarden die risico’s op de gezondheidsschade bij cliënten beperken’. Mooier kan toch niet? We doen het ook niet voor onszelf of voor de bewindspersoon, zo lijkt deze tekst te zeggen, maar voor de cliënt.

Nu is het een gegeven dat 26 (sub)normen expliciet naar de cliënt verwijzen en bijna alle andere dat meer indirect doen, dus het staat er zeker niet fout. Maar het lijkt mij dat we hier ook met een stukje ‘framing’ te maken hebben: kijk, ‘we’ doen het allemaal voor het goede doel: verwijt ons geen eigen belang. Don’t shoot the messenger. Van mij mag dat, maar doe het dan goed. Want waarom zou je je als inspectie de jas aan willen laten trekken van een toezichthouder die afspraken doet over ‘de’ kwaliteit, wat in ieder geval in de media uitgebreid gedaan is, als je dat kan vermijden. Het echte doel van de normen formuleert de inspectie in het gelezen rapport heel expliciet: “De conclusie: geboden zorg voldoet onvoldoende aan de normen en is daardoor risicovol”. Daar staat: RISICOVOL. Circa 2/3 van de normen gaat expliciet over risico’s, slechts van 1/3 kan gezegd worden dat deze meer uit de school van de kwaliteitskundigen afkomstig is. Het maakt wel degelijk uit of uit het rapport een oordeel komt over de risico’s die een instelling loopt of over de hoogte van de kwaliteit.

Derde weging: inhoud van de normen

In de beperking toont zich de meester. De inspectie kan een goed beoordelaar van risico’s zijn, ze is geen beoordelaar van de kwaliteit van de zorginstelling. In die beperking kan nieuwe kracht gevonden worden. Dat kan ook door bijvoorbeeld aan te sluiten bij nieuwe risicobenaderingen als die van High Reliable Organizing (HRO, in het Nederlands: hoog betrouwbaar organiseren). Deze benadering legt sterk het accent op de opmerkzaamheid en deskundigheid van de medewerkers en zoekt actief en expliciet naar de weging van te veel of te weinig protocollen en andere regels.

Op zoek naar richting: drie kwaliteitsscholen achter

In de theorievorming over kwaliteit zijn er verschillende scholen. Deze scholen kibbelen al jaren met elkaar, maar ze zijn net helemaal zonder betekenis. Hier hanteer ik een door mij aangevulde indeling van Huub Vinkenburg en Teun Hardjono.

De eerste school is de empirisch school: meting en objectivering staat voorop. De ISO normen zijn de belangrijkste inspiratiebron, maar ook statische benaderingen als de zes sigma benadering dragen er aan bij. De ‘hoe?’ vraag staat centraal

De tweede school is de normatieve- of ontwikkelgerichte school. Kwaliteit is een kwestie van fasegewijs (P-D-C-A) werken aan verbetering. Het doen is ‘strategic fit’ in de zin van de INK of EFQM benadering: je moet goed genoeg zijn om in je eigen context te passen en die te beïnvloeden naar de wensen van je organisatie. De ‘wat?’ vraag staat centraal.

De derde school is de ‘geïnspireerde’ school. De P-D-C-A wordt aangevuld met een I-M-W-R benadering: inspireren-mobiliseren-waarderen-reflecteren. Voor velen in deze school is dat nog te rationeel. Liever spreken ze over een intrinsieke benadering en elk instrumentalisme is hen een gruwel en leidt tot ‘verdraaide organisaties’. In deze school draait het zeer om de ‘waarom?’ vraag.

Zelf zie ik nog ruimte voor een vierde school en die noem ik de ‘motievenschool’. In deze benadering let je scherp op de onderliggende motieven om wel of niet aan kwaliteitsverbetering te werken en neem je die motieven niet zonder meer voor waar aan. De analyse van de motieven kan helpen om de meest effectieve koers in te zetten. Hier gaat het in de praktijk dan vaak om de ‘wie?’ vraag.

Vierde weging: richting van de normen

Het zal duidelijk zijn: de werkwijze van de inspectie is keihard empirisch. Daarbij is de echte bovenliggende norm niet ‘kwaliteitsverbeteren’, maar ‘risico vermijden’. Dat mag, maar laat daar dan ook geen misverstand over bestaan. Het staat wel op gespannen voet met de wens van veel zorginstellingen om echt aan het ‘wat te werken en geeft soms ronduit oorlog als het op het ‘waarom?’ aankomt. Het echte probleem schuilt waarschijnlijk in een niet onderkennen dat de motieven die aan het werk van de inspectie ten grondslag liggen zo paradoxaal zijn dat de inspectie het eigenlijk nooit goed kan doen en er altijd het risico is van misbruik van bevindingen. In ethische zin is dat moeilijk te verteren, daarom mag gehoopt worden dat de inspectie open staat voor volgende en nog meer transparante stappen op weg naar rapportages die in hun volheid of beperking recht doen aan de situatie ter plaatse.

Peter Noordhoek

De frequentie van deze blog gaat wat wisselen. Genoeg te melden, maar zijn er nog lezers om te lezen?

Brexit en de perikelen in de Kabalvereniging

/var/www/clients/client0/web53/web/wp content/uploads/schermafbeelding 2016 07 03 om 17.50.59

De nieuwsbrief van DNA, de Nederlandse vereniging van verenigingen, vroeg mij om een tekst voor hun nieuwsbrief over ‘Brexit en de gevolgen voor verenigingen’. Weinig enthousiast zei ik dat ik het zou proberen. Terwijl de rest van de wereld Brexit als een geopolitiek keerpunt ziet en de strijd tussen Cameron, Gove en Boris beschrijft als heftiger dan de verhalen over MacBeth, Ceasar en ‘House of Cards’, mag ik een beetje prozaïsch over de verenigingskant schrijven. Bluhhh. Maar goed, iemand moet het doen.

En toen zag ik de potentie.

verderop ga ik een paar concrete dingen schrijven over de mogelijke gevolgen van Brexit voor iedereen die professioneel met een vereniging te maken heeft. Eerst echter De Duiding ervan. Hier volgt het verhaal over de perikelen in de Kabelvereniging. Wat een kabal is? Geen idee, maar de vereniging kan iedereen herkennen. Misschien is de lezer wel lid.

John Bull zei: “Shit, bekijk het maar”

John Bull zei: “Shit, bekijk het maar” en beende de deur uit. Iedereen was boos op elkaar. Typisch John Bull, dacht de rest. Hij veroorzaakt het probleem en loopt vervolgens weg. Hij doet zich voor als een snob, met zijn tweedjasjes en houding van ‘ik bezit deze tent’, en loopt vervolgens weg als hij op zijn gedrag wordt gewezen. ‘Je zal zien dat hij met hangende pootjes terugkomt’, dachten sommigen. ‘John is gek, maar we hebben hem wel nodig’, dachten anderen. ‘We hebben zijn contributie wel nodig’, dacht een derde. ‘Waar moet het met de vereniging naar toe?’, dacht een vierde. Die laatste was een bestuurder. ‘Een zware’ zoals ze zeiden, maar nu voelde ze zich alleen maar moe. Iemand moest er voorzitter, maar zij wilde dat niet zijn. De voorzitter die het nu deed werd door niemand nooit helemaal voor vol aangezien. Hij was wel gekozen, maar dat was omdat iemand het toch moest voorzitten. Hij was wel aardig. Kuste iedereen. Vreemd.

Het was wel nodig dat er iets gebeurde. De leden keken elkaar wat ongemakkelijk aan. De leden van het eerste uur waren rijk en wat vol van zichzelf geworden. De nieuwe leden waren wat bazig en moesten nog manieren leren. Het was maar een club van 28 leden, maar elk zat er verschillend in. Zo verschillend.

Iemand neemt dan altijd het woord. Gelukkig werd er niet direct gescholden. “Dit kan zo niet langer. Er moet wat gebeuren.” “Met John?”, zei de dimwit van het gezelschap. Voordat andere leden de kans kregen om te laten zien dat ze ook dimwits waren, zei de ‘zware’ bestuurder – want die was het: “Ook, maar vooral met de vereniging.” Toen viel er helaas weer een stilte. Een lange. “We moeten wel de tijd nemen om daarover na te denken” zei ze tot slot.

Het probleem met de vereniging was dat ze bij de oprichting zeer modern werd ingericht. Het werd een netwerkvereniging avant-la-lettre. Geen van de leden zou de baas zijn. Ze zouden samen optrekken, elkaar beter leren kennen en daar samen beter van worden. En zo is het ook eigenlijk gegaan. Buiten de normale ruzies functioneerde dat best. Dreigde er iemand uit de boot te vallen – ja, vaak was dat John – dan werd zo’n lid even apart genomen door wat andere leden en kwam er een oplossing. Tenslotte wil niemand echt weg uit een succesvolle club. Helaas, succes brengt ook verplichtingen met zich mee, en de nodige regelingen. Niemand kon daar slechter tegen dan John, maar nuchter beschouwd was dat voor niemand de reden waarom ze lid waren geworden. De vereniging was en bleef in de kern succesvol, maar ergens was er een punt gekomen waarna iedereen alleen nog maar met kritiek naar de vergaderingen kwam en lof hoogstens per ongeluk werd geuit, na afloop, aan de bar: “Het blijft toch mijn club”. Wat was ook weer de reden voor het lidmaatschap? Toch een gedeelde interesse in kabal? Er is een economische crisis geweest en misschien is het wel eerder dankzij dan ondanks de vereniging dat de leden er doorheen zijn gekomen, maar wie kan dat aantonen? Er is nog steeds kabal. Maar dat succes wordt in ieder geval niet zo gevoeld of uitgedragen. Het effect is er naar. Elk van de leden heeft een achterban die niet beter weet dan dat de vereniging niet goed draait. Ze hebben de vereniging de schuld gegeven van alles waar de leden zelf bij waren. Wat een kabal.

Het vertrek van John zet de situatie op scherp. Dat lucht niet op, dat benauwd. Immers, hoe verder? Helaas voor hem, maar daarvoor wordt niet naar de voorzitter gekeken. De meer senior bestuurders komen niet veel verder dan een ‘rustig aan, even goed over nadenken’, en zolang ze dat nog doen hebben ze geen neiging ruimte te maken voor anderen met meer ideeën. De nieuwe leden lijken te verlangen naar een sterke man en sommigen zien zichzelf wel in die rol. De voorzitter zit vol ideeën, maar weet dat het hem niet gegund wordt.

Gelukkig is er nog iemand die de vereniging ondersteunt, een ‘verenigingsprofessional’. Het is een nieuwe, een Nederlander. De vorige deed nooit zijn mond open tijdens een vergadering, maar ondertussen regelde hij van alles. Voor echte verantwoordelijkheid dook hij. Het is dan ook wat onwennig dat de leden naar de nieuwe kijken, met in hun blik de vraag: “En?”

– o –

Dit is het moment om even wat witregels laten vallen. Stap in de rol van deze ‘verenigingsprofessional’ en zeg wat de vereniging zou kunnen doen. Hieronder volgt mijn antwoord, maar er zijn vele verschillende antwoorden denkbaar. Succes.

– o –

‘Het is uiteraard aan u, de leden, maar het meest logisch lijkt het mij om terug te gaan naar wat u bindt en wat u bij elkaar heeft gebracht. Die vraag kunt u beter beantwoorden dan ik, maar u moet heel veel te bieden hebben. Dan zou u in beginsel ook terug moeten kunnen naar de oude netwerkmethode van elkaar vinden waar het nodig is en er in ieder geval voor zorgen dat er geen ruzie komt. Kunt u dat?’ ‘Nee? U vindt mij naïef? Dat kan. Toch is het verreweg de beste en goedkoopste manier en weer helemaal terug in de mode.’
‘In dat geval kan ik echter niet anders dan een patstelling constateren. Dat kan gebeuren; het komt in de beste verenigingen voor. Daarvoor heb je dan een bestuur. Mijn vraag: krijgt het huidige bestuur van jullie het vertrouwen en het mandaat om een nieuwe koers uit te zetten?’
‘Uit jullie totale bewegingloosheid maak ik op: nee. Maar jullie zullen het dan met mij eens zijn dat, zeker na het vertrek van John, het vreemd is dat niemand om verandering vraagt. In de meeste andere vereniging zou het bestuur of al zijn weggestuurd of zelf zijn afgetreden. Hier heeft alleen een klein groepje nieuwe leden het erover. Het betekent dat de patstelling dieper gaat dan alleen een gebrek aan koers. Hoe ernstig is dat?’

‘U heeft mij om mijn mening gevraagd. Dat zal waarschijnlijk eenmalig blijken te zijn. Toch adviseer ik jullie om over te gaan op een verkiezing van een nieuw bestuur, inclusief een voorzitter. Een voorzitter die mede gekozen moet worden door jullie achterban. Jawel. Wees eerlijk, jullie hebben zelf nauwelijks nog ruimte van je achterban. Dat is de bron van de patstelling. Zonder het mandaat van jullie achterban wordt de volgende voorzitter net zo beperkt in zijn rol als de huidige. Ik zie best dat jullie huidige voorzitter niet als sterk wordt gezien, maar zelf denk ik dat hij precies zo sterk is als jullie hem willen laten zijn. En dat is niet genoeg’
‘ik zeg er nog iets bij. Een waarschuwing op basis van wat we hebben kunnen zien bij de vereniging aan de andere kant van de Atlantische oceaan. Daar hadden ze een tijdje geleden een situatie met bootjes en onvrijwillige migranten. Hier gaat het om Syriërs, daar om slaven. Ethiek en economie kwamen voorspelbaar tegenover elkaar te staan. Na jaren rommelen scheurde de zaak, met een leider aan elke kant van de scheuring. Een van die leiders heeft de zaak nog bij elkaar weten te houden, maar tot op de dag van vandaag is het de strijd tussen twee leiders die de koers van de vereniging bepaalt, met de staten in een volstrekt ondergeschikte positie. Zouden we dat niet moeten voorkomen?’

‘Dit is de paradox, beste leden: wilt u vasthouden aan de verscheidenheid van uw collectief, dan zult u moeten kiezen voor iemand die daar geen deel van uitmaakt. Hoe breder het mandaat, hoe sterker. Dus: kiezen met achterban.’

Zou het advies worden gehoord? Het is maar voor het denken.

– o –

Wat ook voor het denken is, zijn de wat meer concrete gevolgen van de Brexit voor het Europese verenigingsleven.

Aangenomen mag worden dat veel hetzelfde blijft. De Britten blijven gewoon hun stevige positie houden in het grote circus van verenigingen. Met een goedkoper pond zal de stad Londen alleen maar aantrekkelijker worden als conferentielocatie en Engels zal echt niet zo snel verdwijnen als voertaal. Ergens in de komende jaren zal duidelijk worden hoe en op welke wijze de Britten (vooralsnog inclusief Schotten en Noord-Ieren) met de EU verbonden worden. De impact hiervan op verenigingen zal erg verschillend zijn. Er is bijvoorbeeld enkele branches die voor hun erkenning goeddeels afhankelijk zijn van Britse certificeringschema’s. Blijft de status hetzelfde in de nieuwe verhoudingen?

De echte impact zien we waarschijnlijk in de manier waarop de internationalisering van verenigingen verder vorm zal krijgen. In de VS is er in de vorm van de American Society of Association Executives (ASAE) grote helderheid over wie je moet zijn als het om verenigingszaken gaat. Niet voor niets gaat DNA met een grote groep in augustus weer naar het jaarcongres. iets vergelijkbaar is er in Europa nog niet. Wel is er al een fors verschil merkbaar tussen de Britse en continentale benadering als het om het elkaar brengen van de verenigingsprofessionals gaat. De Britse benadering is pragmatisch en vooral commercieel; alles is goed, maar er moet wel gewoon geld worden verdiend. Daar kunnen ze nog steeds succes met hebben. Met een laag pond en waarschijnlijk een overvloed van mensen ‘die nog nooit een vak hebben geleerd’ zouden ze zich weleens vol op deze ‘markt’ kunnen gaan storten. tegelijk denk ik dat ze dan zullen stuiten op een culturele barrière. Mijn indruk is dat we op het continent meer op zoek zullen zijn naar meer diepte en een niet-commerciële insteek. Daarbij komt dat de toegang tot de Brusselse arena’s niet meer zo vanzelfsprekend toegankelijk zijn voor de Britten als nu het geval is. Wie heeft wie hier nodig?

We zullen het zien. Vooralsnog hoop ik zeer dat de Britten zoveel mogelijk mee blijven doen. Ik mag ze wel, ook al zijn ze stommer dan de achterkant van pitbull.

Peter Noordhoek
Voorzitter taskforce Internationale samenwerking DNA: De Nederlandse Associatie


Onze wereld is groot, complex en hoog als een berg. Weersomstandigheden wijzigen zich voortdurend. Hoe kom je dan aan de top?
Kaarten en instrumenten kunnen helpen. U vindt er hier vele. Het echte geheim schuilt in de mentaliteit waarmee u de berg te lijf gaat. Dan geldt wat iemand ooit vertelde: ‘De noordkant van een berg is het moeilijkste om te beklimmen, maar het meeste de moeite waard.’ Bij Northedge gaan we voor kwaliteit boven kwantiteit. Het vergt meer denkwerk, meer inspanning, meer van meer. Maar het is zo de moeite waard.  

Peter Noordhoek